おはこんばんは、おばサラです。
今日「指揮系統と連絡系統の分離とは」という話題があったため、自分の備忘録としても、今の意見をまとめてみようと思います。
組織において最小人数で運営している段階では、
「指揮系統と連絡系統は常に一致している」と思います。
数人で運営していたら、一番良いのは「全員が同じ情報を知ったうえで夫々が判断している状態」なので、分ける意味がありません。
逆にいえば、「分離」を考える状態は、所謂「それではまわらない」状況かと思います。つまり、組織としての拡大期。
この段階にきたら、まずすべきは「組織が扱っている情報の重要度・性質の分離」
①「判断が必要な情報」は引き続き「指揮系統＝連絡系統」となるルートへ、
②「判断はあまり必要ないが、ミスに対してリスクがある情報」は「重要度別に指揮系統を一部いれた連絡系統」となるルートへ
③「判断が不要な情報」は「連絡系統」だけのルートへ
と、分けることにより「指揮者が本来みるべき情報だけに絞る」という方針になるかと思います。
①の代表例は稟議
③は会社内では一番多くなる、契約管理や支払処理など
③は「手順・リスクが限定された」ルーチンワークなど
というイメージです。
つまり、指揮系統と連絡系統を分離＝指揮者の負担を軽減するためには、は①→②→③という流れを作る必要があります。
A）①→②の部分は権限委譲や、情報の重要度とリスクの明確化
B）②→③については、リスクを低減・回避・消滅するための手段と手順の標準化
が有効だと、考えます。
A）は会社の拡大とともに基本的に①→②の方向に進むものの、会社のおかれている状況や、リスクの変化により、ある程度柔軟に変化させた方がよい、と考えます。
一方、B)については、遠回りにはなりますが、しっかりと時間をかけて手順書を作成し、ある程度の回数・期間によりリスクを確定化させたうえで、「誰がやってもあまり変わらない」というところまで標準化させたうえで進めると、失敗がない、と感じます。
「誰がやってもあまり変わらない」の先には「人間の判断」が不在となる「自働化」ができてきます。
最初はある程度の人数で取り組んでいたことが効率化されて、より少ない人数で同じことができてくる一方で、同じ構成メンバーでもより多くの判断ができるようになり、
さらに多くのことができるようになってくる。
つまりは「組織」を量により拡大しなくても「業務の拡大」ができるようになってくる。
なので、「指揮系統と連絡系統の分離」はしっかりと取り組むほど効果が高い、と考えます。
特に土台となる③がしっかり構築できていると、指揮者は「いざというときは自分がすべてできる」とも思えるし、リスクがわかっているので任せることもできる。
逆にここがしっかりとできていないと、指揮者は漠然とした不安により、いつまでもすべての業務を①から分離できない、と考えます。
よくある「XX長が全部見たがるから業務が遅れちゃうんだよね」というケースはこれが要因なのかな、と思います。
自分の来し方を振り返ると、「1人1人のスキルの向上」もさることながら「部門としての仕組みをいかに作り、メンバーに共感してもらい、上記の構造を推進していくか」が大切だと実感します。
